Budowanie zespołu z tych, którzy zostali

Autor: Małgorzata Torój

Jak kierować zespołem podwładnych, którzy w wyniku redukcji zatrudnienia stracili kilku swoich dobrych kolegów lub koleżanek? Jak załatać emocjonalną dziurę, zapełnić pustkę, przywrócić elementarne poczucie bezpieczeństwa i pomóc poradzić sobie z traumą? Nie można udawać, że się nic nie stało, bo przecież stało się… Wielu problemów związanych ze zwolnieniami dałoby się uniknąć, gdyby w planowaniu procesu zwolnień brano pod uwagę nie tylko zwalnianych, lecz również tych, którzy zostają.

O problemie z zespołem, który został po procesie redukcji etatów, można wnioskować na podstawie dwóch głównych przesłanek. Pierwszą są błędy w samym procesie zwalniania pracowników, a drugą specyficzne symptomy traumy.

Najczęstsze błędy w procesie zwalniania pracowników

Brak informacji. Jeśli nie zapowiadałeś(aś) zwolnień, pracownicy zapewne i tak dowiedzieli się o nich od kogoś innego. Poczta pantoflowa w warunkach niepewności to najbardziej dynamiczny i soczysty kanał przepływu informacji. Jest zupełnie poza kontrolą, rozsiewa lęk i trudno „odkręcić” nawet nieprawdziwe newsy (więcej na ten temat w artykule „Nieformalny kanał przepływu informacji - o plotkowaniu i szerzeniu pogłosek”, Paweł Fortuna). Zrzucanie odpowiedzialności za przekazanie złych wiadomości na innych to tylko pozornie lepsze rozwiązanie - działa jak bomba z opóźnionym zapłonem. Jeśli pracownicy w jakiś sposób dowiedzieli się o niekorzystnych decyzjach i dodatkowo przyłapali cię na kłamstwie straciłeś resztki autorytetu i zaufania. Teraz z trwogą śledzą każdy twój powrót z walnego zebrania. Obserwują, by wywnioskować, czy decyzja o kolejnych zwolnieniach została już podjęta, czy jeszcze nie.
Niejasne kryteria decyzji o zwolnieniu. Kiedy wszyscy je znają, łatwiej jest zaakceptować trudne decyzje o redukcji etatów. Nie ma przecież większego problemu w sytuacji, w której z pracy „wylatuje” osoba nieprzestrzegająca zasad, które powinny być przestrzegane w firmie. Wtedy sprawa wydaje się klarowna. Jeśli dodatkowo nie potrafiła współpracować z pozostałymi i tylko uprzykrzała innym życie, to prawdopodobnie większość osób odczuwa ulgę. Problem pojawia się, gdy z pracy odchodzi osoba lubiana i uznawana za kompetentną, choć właśnie taka powinna dalej pracować. Brak jasnych kryteriów to lęk. Kto następny?
Nieprzestrzeganie kryteriów. Brak spójności i konsekwencji w działaniu podważa poczucie bezpieczeństwa. Jawisz się podwładnym, jako osoba nieodpowiedzialna i niegodna zaufania. Ten błąd wymaga szczególnie głębokiej i długofalowej interwencji.
Przekazywanie informacji o zwolnieniu przy innych pracownikach. Intymność i dobra atmosfera rozmowy ze zwalnianym pracownikiem powinna być normą. Jeśli było inaczej to kryzys autorytetu staje się faktem.
Brak zainteresowania zwolnionym pracownikiem. Ogromnym błędem jest przedmiotowe traktowanie pracownika (Przestał być potrzebny, zatem może sobie odejść). Pracownicy zawsze docenią szefa, który stara się zwalnianej osobie pomóc w znalezieniu nowego zatrudnienia, gdy interesuje się losem jego rodziny etc. Brak tego typu zachowań zawsze będzie interpretowany w kategoriach bezduszności i bezwzględności.
Udawanie, że nic się nie stało. Wielu szefów, licząc na terapeutyczne oddziaływanie upływu czasu, woli przemilczeć sprawę zwolnienia pracownika i po kosztownej emocjonalnie rozmowie (o ile w ogóle taka miała miejsce) jakby nigdy nic wraca do codziennych obowiązków. Obwiniające spojrzenia pozostałych pracowników są ignorowane, a uwaga jest skierowana na bieżące problemy. Jeśli zwolnienie miało spektakularny charakter, co ku osłupieniu nastawionych na budowanie relacji psychologów biznesu jest zalecane przez niektórych „konsultantów”, wówczas zachowanie przełożonego może przypominać raczej rozjuszonego byka czyhającego na kolejną ofiarę. Jego spojrzenie mówi: Lepiej się nie odzywaj, bo możesz być następny. Takie czy inne unikowe reakcje przełożonego sprawiają, że zespół zaczyna tworzyć legendę na temat osoby, która straciła pracę. Jeśli dodatkowo ofiara bezpośrednio po rozmowie wraca do swego pokoju, by zabrać rzeczy reszta zespołu w 9-ciu przypadkach na 10 zmieni się w grupę wsparcia, wentylując emocje przez obgadywanie niesprawiedliwego szefa. Skoro ten nie wyjaśnia, co, dlaczego i jak się stało relacja zwalnianego na temat całego zdarzenia staje się szczególnie wiarygodna.
Brak wentylacji emocji i redukcji napięcia. Ważne jest by zespół miał okazję wypowiedzieć swoje uczucia związane z odejściem współpracownika(ów). Jeśli nie ujawnią ich otwarcie będą robili to za twoimi plecami i nie będziesz kontrolował tego, jakie informacje są przekazywane pocztą pantoflową. W jednym z dużych banków kierownik działu sprzedaży po zwolnieniu dwóch pracowników z powodu najkrótszego stażu zorganizował wspólne wyjście do pubu wraz z osobami zwalnianymi. Przy piwie wszyscy mieli okazję powiedzieć, co czują i czego się obawiają. Czuli, że w zwolnieniu nie było zawartego nic osobistego, a jedynie konieczne wykonanie przez kierownika kolejnego menedżerskiego zadania.
Brak nowych ambitnych celów i zadań. Zespół pozostawiony sam sobie dryfuje, nie może działać efektywnie. Konieczna jest pomoc w adaptacji do zmian. Błędem jest niedostrzeganie problemu integralności zespołu. Luka po pracowniku musi zostać wypełniona, istotne jest kto przejmie jego obowiązki. Zespół bez charyzmatycznego przywódcy z autorytetem, bez nowych celów i wyzwań jest tylko zbiorem ludzi, którzy w tym samym miejscu i w tym samym czasie niby pracują i z pewnością osiągną niby-efekty.

Symptomy traumy

Rozluźnienie więzi z zespołem. Im mniej jasne są kryteria zwolnienia tym bardziej prawdopodobne jest pojawienie się w umysłach pracowników następujących refleksji: Po co mam się utożsamiać z firmą, która i tak w każdej chwili może mnie zwolnić? Wyciśnie jak cytrynę, a potem wyrzuci tak jak „Nowaka”. Nie warto się zbytnio spoufalać i zaprzyjaźniać z kolegami, bo może się okazać, że niedługo i tak będziemy musieli się rozstać.
Podejrzliwość. Jak można ufać przełożonym skoro „oni” zdradzają swoich podwładnych? Lepiej nie mówić, że ma się z czymś problemy, bo: będę pierwszy w kolejce do wyrzucenia. Nie wiadomo, komu można ufać, bo cokolwiek powiem lub zrobię może być wykorzystane przeciwko mnie. Na pewno w moim zespole jest ktoś, kto donosi. Nieufność wobec przełożonych lub kolegów z pracy może wzrastać w lawinowym tempie, zwłaszcza, jeśli zdaniem zespołu zwolniony kolega robił wszystko dobrze i był lubiany.
Osamotnienie. Jak można wierzyć we wsparcie kierownictwa, gdy uważa się, że tylko: czeka na pretekst do zwolnienia. Teraz szczególnie nie wolno mi popełnić błędów, więc lepiej robić jak najmniej, a już na pewno nie podejmować się nowych wyzwań obarczonych dużym ryzykiem.
Poczucie niesprawiedliwości. Sprawiedliwość to ostatnia cecha, jaką można w momencie zwolnienia kolegi przypisać szefowi, gdy powody zwolnienia nie są jasne. Pracownicy będą podejrzewać, że decydującą rolę odegrało „widzi mi się” szefa, losowość wyboru (jak w rosyjskiej ruletce) albo nawet jego osobiste sympatie i antypatie. Im lepszy w oczach zespołu był zwalniany, tym mniej sprawiedliwe intencje będą przypisywane przełożonemu.
Inercja. Gdy przyczyny zwolnień są nieco tajemnicze, gdy zabraknie otwartej komunikacji między przełożonym a podwładnymi pracownicy gubią się i nie wiedzą co wolno, a czego nie. Teoretycznie każde błędne zachowanie może spowodować utratę pracy. Efektem jest usztywnienie sposobów postępowania, a odczuwany strach przed konsekwencjami może wiązać pracownikom ręce i zdecydowanie obniżać inicjatywę i kreatywność. Jak można myśleć o zmianach skoro właśnie najistotniejsze staje się utrzymanie status quo? Matką kreatywności jest pozytywny klimat organizacyjny. W momencie zwolnień, twórczość odchodzi w zapomnienie, ponieważ nie wystarcza ani sił, ani motywacji do eksplorowania nowych obszarów.

Interwencja kryzysowa

Zespół tracąc jednego członka zmienia się w całości. Lęk, stres i niepewność może dodatkowo nasilać stan kryzysu. Obciążenie emocjonalne związane z perspektywą potencjalnych dalszych zwolnień sprawia, że podwładni będą się wypalać. Gorszy klimat nie sprzyja otwartości ani współdziałaniu. Spada motywacja i efektywność. W dłuższej perspektywie może zwiększyć się absencja, gdyż napięcie prowadzi do pogorszenia stanu zdrowia pracowników. Należy działać, a zatem:
Spójrz w przyszłość. Pamiętaj, że jako szef jesteś częścią zespołu i pełnisz w nim ważną rolę – jesteś liderem, przywódcą, świadczysz usługi na rzecz pracowników, za których jesteś odpowiedzialny – gdyby ich nie było, nie miałbyś przecież kim kierować. Twoje emocje przekładają się na emocje twoich ludzi. Póki sam nie pogodzisz się z tym, co zaszło, nie przepracujesz tego cały zespół będzie tkwił w zawieszeniu. Gdy uwaga skoncentrowana jest na przeszłości trudno jest podejmować nowe wyzwania, bo na każdym kroku brakuje zwolnionego „Nowaka”. Najpierw sam musisz przejść z przeszłości do przyszłości, by potem tym samym torem poprowadzić innych.
Poradź sobie ze swoimi emocjami. Emocje są tym silniejsze im większa jest świadomość popełnionych błędów. Być może kryzys cię zaskoczył i zupełnie nie wiedziałeś jak poradzić sobie z koniecznością zwolnienia swoich pracowników. Dodatkowo może pojawić się żal i poczucie winy. Im bardziej będziesz chciał się wytłumaczyć z własnej decyzji, tym bardziej pogłębisz negatywne przekonanie podwładnych na twój temat. Jeśli popełniłeś błąd – przeproś. Ludzie to zrozumieją. Pomyśl o stworzeniu pozytywnego klimatu do tego typu rozmowy.
Konieczne jest katharsis. Pracownicy powinni mieć okazję wyrażenia emocji związanych z sytuacją redukcji etatów. Zadbaj o bezpieczne warunki, w których będą mogli się wypowiedzieć o tym, co czują zarówno wobec ciebie, firmy, zespołu jak i własnej przyszłości. Jeśli pozwolisz podwładnym wyrazić emocje, będziesz przy tym obecny i okażesz zrozumienie, wówczas poczują, że jesteś z nimi. Zrozumieją, że decyzja o zwolnieniu była trudna dla nich, ale też dla ciebie.
Odbuduj most porozumienia. Jest to najtrudniejszy i zarazem najbardziej potrzebny krok – odbudowa utraconego zaufania zespołu. Decyduje ono o tym, czy pracownicy pójdą dalej wytyczonym przez ciebie szlakiem, czy nie. Zadbaj o przepływ informacji. Jeśli dotychczas tego nie zrobiłeś to poinformuj podwładnych, dlaczego ta, a nie inna osoba została zwolniona, jakie było kryterium i dlaczego jest ono dla ciebie ważne. Lepiej późno niż wcale. Mów wyłącznie o faktach, a nie o własnych opiniach na temat pracownika, który został zwolniony.
Pokaż, że zespół jest nadal całością. Nie ukrywaj tego, że zespół przeżywa kryzys. Nie chowaj głowy w piasek! Wyjaśnij sens zmian i wskaż, w jakim kierunku teraz zmierza firma. Podkreśl, że pomimo zmian zespół nadal jest system powiązanych ze sobą ludzi, od których wzajemnej współpracy zależy jego przyszłość. Owocne w takich sytuacjach są spotkania, w trakcie których rozmawia się z podwładnymi o planach i działaniach strategicznych. Włączenie pracowników do procesu podejmowania decyzji ma walor motywujący.
Wskaż nowe role, rozdaj zadania i pociągnij do działania. Otwórz nowy rozdział w historii zespołu. Pomóż zespołowi odnaleźć się w aktualnym układzie sił. Szybko wyznacz nowe kierunki działań i sposoby komunikacji, rozdaj zadania, by każdy wiedział jakie jest jego miejsce w zespole i czym aktualnie powinien się zajmować. Aktywność i nastawienie na efekt ułatwi poradzenie sobie z „żałobą” po koledze lub koleżance.
Bądź charyzmatycznym liderem. Okaż zapał – pamiętaj, że tylko ten kto płonie może zarazić ogniem innych. Zapewnij zespół, że jest w stanie zrealizować plan pomimo straty jednego ogniwa. Pokaż, że wiele rzeczy można jeszcze osiągnąć, a ty będziesz wspierał swoich ludzi na każdym etapie. Zachęcaj do kreatywności. Doceniaj inicjatywę. Pozwól popełniać drobne błędy, by pracownicy nie bali się ponownie ryzykować i poczuli się znów bezpiecznie. Podkreślaj jak ważna jest dla ciebie współpraca i wzajemne zaangażowanie w podejmowane cele i misję zespołu. Zbliż się do zespołu, a będzie wam łatwiej przejść te trudne czasy.